重庆书店家具-重庆新华书店运营模式-图书馆 书店 装备 区 城 市场 写字楼 商场 实体店 门市 门店 卖场 架 酒店 体育馆 店面 书城 位 台 店

      2017年，重庆新华书店集团实现营业收入22.5亿元，利润总额4.81亿元。按利润率指标排行，在全国出版发行集团中名列前茅。不仅如此，重庆新华在改革转型发展诸多方面都可圈可点：解放碑新华时尚项目由国际顶级公司设计，其规模与创意皆为世界级水准；线上线下融合项目阅淘网尽管规模不大，却与国内最前沿新零售理念与模式不谋而合；制度改革的顶层设计和贯彻执行力度及成效也颇为理想。重庆新华为何能有如此优异的表现？百道网帮书店团队近日对重庆新华书店集团公司党委书记、董事长、总经理肖陵进行了专访，请他讲讲重庆新华的改革强企之路。1998年，原新华书店重庆发行所、重庆市新华书店、重庆外文书店以及39个区县新华书店整合到一起，组成了重庆新华书店集团公司（简称重庆新华）。肖陵于彼时到重庆新华任职，后于2007年开始担任董事长。10年之后，2017年，重庆新华书店集团营业收入22亿多元，其中教材教辅13亿元，贡献力最大。其次为一般图书、音像、文化用品、电教产品4亿多元，联营2亿多元，租赁9000多万元，再加上地产、酒店等多元经营。重庆虽然是直辖市，但偏居西南，无论是经济实力、人口规模，还是消费水平，在全国省级市场中都不占优势。能实现如此规模的利润，如此高的利润率和良性的利润结构，委实令整个行业刮目相看。而这源于肖陵的经营理念。他始终认为，企业要做“强”而不是做“大”。他说：“第一，我不太愿意盲目做大，有利润，心里才踏实。第二，企业做大很简单，做强却不容易。”那么，重庆新华是如何做“强”的？肖陵认为，既要紧抓业务系统，也要重视管理体制。10年来，重庆新华在业务布局上，建立了以出版发行、文化产品流通为核心业务，涉及酒店旅游、房地产开发等行业的多元化经营产业线。在管理体制上，开展了一系列大刀阔斧的改革，从高层到基层，从本部到区县，建立了比较完备的业绩考核体系和员工薪酬制度。重庆新华良性的利润结构，与其“重视主业经营，多元产业经营重利润、不重规模”的经营理念是分不开的。2010年，重庆新华传媒公司成立，做主营业务。主业做大得益于他们抓住了几个大的市场机会，包括教辅新政和团购市场，以及在原有黄金地段进行“文化+商业”的腾笼换鸟与零售卖场的转型升级，等等。抓住教辅新政机会，让集团主业销售规模上了一个大台阶。在教材教辅、重点图书品种上，身为一把手的肖陵，总是冲在前面拿资源，为区县各书店提供好品种。重庆新华近期还将着重打造两个平台，一是文化服务平台，二是教育服务平台。教育装备公司、研学公司均已成立，学前教育相关方向也在筹划中。书店的多元经营很容易陷入有销售规模无利润的困境。重庆新华注重从投资和管理多方面去规避风险，提高效率。比如，为了节约成本，多元经营项目由经营方出人管理；地产项目虽然可以做得很大，拿更多利润，但若把握不好风险会更大。所以，重庆新华在地产项目上注重合作、重在分利，而不是销售并表。“我们相信专业的人做专业的事，我们很早就是走这个路子。所以在项目的运营上，除了书城建设，都是专业团队来做。”肖陵这样说。近年来，重庆新华始终把实体门店建设作为“一把手工程”抓紧抓实。一是在主城核心商圈实施“文化+地产”项目，建设大书城；二是在区县核心商圈拿地建中心书城；三是在成熟商圈购置商业物业做图书卖场；四是对原有的门市进行改建、扩建和装修改造。“文化+地产”是一个值得去抓的发展机会。一个主城区也好，一个商圈也罢，只有商业没有文化、没有书城，就会缺少灵魂。一个城市，一个商圈，要提升品位和档次，一定要有书城；从实际生活的消费场景来看，商圈也一定要有书城。“比如，一家人去逛商场，孩子累了可以在书城呆着，大人去购物、去玩。或者，妻子喜欢逛街，丈夫不喜欢，那么丈夫在书城泡几个小时，再聚一起吃个饭……一家人可以在这个地方开心地呆上一天。”肖陵还谈到，现在，很多人对书店经营有误区，以为书店跟学校、体育馆、图书馆在一起，就是做文化产业。其实不然，文化产业要看商业模式，要看社零总额、消费需求等。“另外，现在谁会专门开车去书店买书呢？基本都是在商业综合体里顺便买本书。”重庆新华现有卖场面积18万平方米，每个区县都有中心书城。位于重庆解放碑十字金街黄金地段的新华时尚项目，是重庆新华重点建设项目，总建筑面积20万平方米，投资28亿，集时尚购物、文化体验、旅游观光、休闲娱乐、特色美食于一体，预计2021年建成投用。其中商业5.3万平方米，写字楼8.8万平方米。建成后，重庆书城将整体搬入，约占2万平方米。观音桥商圈新华·协信中心项目总建筑面积18万平方米，预计于2019年建成投用。建成后，将有1万平方米的书城入驻。为将解放碑新华时尚项目打造成国际化的文化地标性建筑，重庆新华邀请到全球顶级建筑设计公司凯达环球（Aedas）来做设计。肖陵说：“我们考虑设计既要符合重庆的城市文化，以及建筑所在地周围的环境和氛围，但也要与国际接轨。并且，要从未来视角去看设计的好坏。一开始，我们是从国际前十名的设计公司中做筛选，中间也请了三四位设计师做方案，最终选定了凯达环球。执行中，我们是让国际顶级团队做设计，重庆本地的团队来落地执行。”线上线下融合发展是每个书业机构绕不开的课题，重庆新华在2015年开始布局线上线下联动发展，搭建了“阅淘网”。这是重庆新华传媒有限公司旗下的电子商务平台，2015年5月正式上线运营。阅淘网没有盲目追求规模，去做大而无当、有规模无利润的全国性市场，而是以重庆市内38个区县新华书店为基础，致力于为重庆当地打造全新的文化消费网络平台。现有会员40万人，每月销售额200多万元，2017年销售2000多万元。之所以立足当地，肖陵经过系统思考。一是保证基本利润。如果覆盖到全国范围，势必增加成本和投入，导致人力物力的大量浪费。“实体书店一定要做线上线下融合，但不必无谓地烧钱。我们没有搭中盘，也没有到全国各地建基地，而是立足重庆，满足重庆范围内的消费者需求。这样做，投入不大，需要的员工不多，可以慢慢试水。”二是做覆盖全国的线上业务不是重庆新华的强项，而以自身配送能力和覆盖范围为基准，为本地读者提供阅读便利，强调服务和体验，是重庆新华可以做得很好的。目前，阅淘网依托于重庆书城，接下来会逐步覆盖全市连锁卖场，并开发和完善适应大、中、小门店的智慧书城运营平台。重庆新华这个务实的融合发展思路，正好与时下新零售代表性企业盒马鲜生的理念与方法不谋而合。盒马鲜生作为实体卖场，线上订单已超过70%，核心做法是聚焦以店面为中心的三公里半小时覆盖区域。比起那些全国性电商网络平台，效率大大提高，成本却很低，用户服务体验也非常好。这种模式已成为实体店融合发展的主流方向。考核指标与考核方法是企业家管理思想与理念的体现，也颇费管理层的心思，因为考核就是指挥棒，对绩效与人的考核，做好了是企业成长的加速器，做不好管理无法理顺，企业也很难持续发展。2010年，重庆新华开始以21项指标和360度打分来考核集团下属所有区县新华书店的业绩和干部的能力及人品。在21项指标中，考虑到各个书店的定位、经营面积、周边客群、基础水平等多个不同因素，考核体系不做一刀切的经济任务要求。考核也不是仅对各项指标做简单加法，而是引入权重概念。举例来说，市场竞争获得的收益与依靠集团资源获得的收益，前者的权重更高。在考核时，自然是前者分数更高。肖陵经常强调，“企业利益最大化要融入在血液里面。”鼓励各级干部力争上游。“我们不以今年达到多少利润为指标，对于门店也不仅仅考核坪效。比如，区县店经营的内容虽然差不多，包括一般书、教材教辅、多元产品等，但卖场面积有大有小，教材教辅所服务的学生人数也不同，所以我们不是简单考核销售规模，而是市场深挖与渗透能力，比如学生的人均购书量等。”肖陵解释说。每年年底，重庆新华会对科级以上干部和区县店班子成员进行述职测评和年度考核。公司总部以民主测评方式进行考核，区县店和经营部门则采取业绩考核与民主测评相结合的方式进行，经济分占60%，民主测评占40%。科长向自己的经理、部长述职，部长、区县店所有经理到重庆新华总部集体述职。区县店经理述职陈述的所有数据都要提前上报集团，经过审计、财务、运管部审核之后，才能统一放到述职使用的PPT里。对此，肖陵说：“述职不能随便乱说，销售、利润、教材教辅占比等指标，必须是真实的。”述职不只要求领导班子成员到场，所有科以上的干部都要参加，并给述职者打分。这也就意味着，述职者管辖范围的上下级、平级人员都要参与打分，构成了一个360度的评分系统。为什么要让这么多人一起打分？肖陵的考虑是，干部的业务能力和人品都非常重要。“他们在上级面前的表现一定都很好，但转过头，对待别人是什么态度？有没有谋私利的行为？……手下的员工有时候看得更清楚。”明眼人看得出，重庆新华的这套考核体系不简单，既借鉴了许多成功企业的先进管理经验，又充分考虑了发行业的业务特色，还需要与重庆新华的具体情况相结合。肖陵表示，这是学习、探索和实践的结果。看书是一个方面，也要了解和学习别人。“一定要向行业内资深的人士学习，还要向业外人士学习。”但其实没有一套东西是能搬来就用的，在学习的基础上，还得结合本地情况，先定出一个大方向，再在细节上不断地修改、完善。有很多人说一个企业想做好，就要“少折腾”，但在肖陵看来，“不折腾就是一潭死水，也不好”。不过，“领导不能拍脑袋决策，今天这样，明天那样。我们的考核体系，大框架不变，细节的部分都是根据重庆新华自身的发展要求等不断完善。”在不断完善的指标体系和360度考评的基础上，肖陵带领的集团领导班子，敢“下”干部，真正把一些有能力的人才放到中高层岗位上。“能上能下，末位淘汰，下的人，到哪个岗位就拿哪个岗位的薪酬，不保留待遇。”肖陵表示。据悉，近5年有13名管理部门、分公司负责人和区县店一把手被免职，“上”和“下”之间的待遇差别很大。这是重庆新华集团整个管理改革的关键，体现着管理者的改革决心和毅力，也一定程度上决定着管理改革是否见效。此外，肖陵在干部体制上，主张高效精简。区县店经理层标配是一正一副，很多只有一个，而且多为书记、经理“一肩挑”。重庆新华集团原有员工（除地产酒店等副业人员）5000人，2010年和2017年，肖陵分别对员工进行了两次分流，使职工总数减少到了目前的3000多人。分流不同于裁员，员工有一定的选择权，可以内退、待岗、调岗。内退有年龄等条件的限制；待岗是两三年待一次，返回后再安排一次职位，若双方仍不适合再解除劳动合同；调岗，是员工可以调到其他部门。在双向选择中落聘的员工，都由兜底部门接收安置。人员招聘方面，集团也进行了改革，坚决杜绝“走后门”现象。肖陵经常对集团干部说：“首先，你要把这个企业当成自己的，这样你就知道利益最大化和成本要求，节约每一分钱。同时，你也要知道，这不是你自己的企业，必须坚持‘三重一大’决策制度，该走的程序要走，该怎么做要明白，不能乱来。”过去，各区县新华书店招聘人员，总部要派人过去，和当地干部共同筛选聘用。现在，统一招聘，按需招聘。所有应聘者，包括营业员岗位，都要来总部参加笔试、面试，评委临时指定，杜绝打招呼、“走后门”现象。各个区县店不再拥有用人决策权。重庆-重庆新华书店运营模式：重建薪酬体系  不再“吃大锅饭”2017年，重庆新华请第三方，包括有书业工作背景以及其他行业工作背景的人，用数月时间对224个典型岗位开展了岗位价值评估，并结合社会整体收入水平，重新拟定了一个薪酬体系。新的薪酬体系，根据责任不同、价值不同，设置不同的绩效系数。同样的岗位，在不同板块设置不同的绩效系数。比如集团系数是1，传媒公司是1.18，区县店是1.36。越趋于一线，权重越大。再将同一级别的岗位，分为12级，每一级下设7个档。部最高，是10级-12级，科是7级-9级，依次下排。“责任不一样，岗位的薪酬应该不一样才行。以前，我们业务、技术部门的主管和后勤部门的主管收入差不多，这肯定不合理。”肖陵表示。新的薪酬体系经集团班子、党委、职代会通过后，所有部长、经理、科长，根据岗位标准和自身情况，竞聘上岗。让合适的人到合适的岗位，给合适的待遇，真正实现人尽其才、薪岗匹配。2001年，肖陵主导了三项制度改革，把组建在一起的几大机构进行了整合，比如部门职级、工资体系等。2007年底，他开始担任重庆新华董事长。2010年又做了一次较为彻底的改革，2017年进行了更为彻底的改革。一个是干部竞聘上岗，把干部岗位精简，所有干部竞聘上岗；另一个是员工分流安置。最近，他在做最后一公里薪酬体系改革。他表示，这次将员工岗位职级定好以后，还将迎来新一轮的优胜劣汰。毋庸置疑，重庆新华的这些改革举措效果非常突出，但就理念与方法来讲，业内人士都不陌生，并没有多么新奇。“这些年，有不少业内同仁前来学习借鉴，我总是和盘托出，但你要和自身环境及实际情况相结合，不能照搬一个模式。”肖陵坦言，“其实，关键还在于能否下决心去做，而且要做得坚决而彻底。所有的改革都是如此。”