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      何志峰：用互联网思维运营电商和实体书店何志峰，江苏凤凰新华书店集团有限公司常州分公司总经理，进入发行业近40年，经历了新华书店的辉煌和转型时期。在“中国改革开放40年图书发行业致敬影响力人物”中，他名下的人物关键词是“注重双效平衡的经营者”。他认为，新华书店应该利用自身发行教材和教辅图书的资源优势，迅速建立教育培训的平台。同时，一手抓电商网店的发展，一手抓实体书店的改革，用互联网思维引导实体书店的转型，形成有利于提高出版发行质量的良好机制。何志峰进入书店是偶然的。1978年是刚恢复高考的第二年，何志峰考上一所专科学校，但是他并不满意。当时城镇居民开始招工，他决定参加工作。何志峰所在的镇上有一个小规模的新华书店，他从小喜欢看书，父母也都是当地教师，因此对书店场景很熟悉，书店的营业员都认识他。有个营业员问他是否愿意到书店来工作，何志峰当时想得很简单，成为营业员就能够继续看书，因此做了这个影响一生的决定，开启了他从业40年的职业书店人生涯。1984年，华东六省新华书店联合在安徽大学办班，何志峰通过三轮考试筛选得到入学的名额，顺利进入安徽大学图书馆系图书发行专业就读。毕业后仍旧回到了熟悉的发行业工作。何志峰为了看书而到书店工作，因此一生都和书业结缘。从基础的营业员做到发行员，从业务员做到财务，何志峰说，书店的各个工种他几乎都干过。在大众眼里，新华书店是一个买卖图书的场所，但是何志峰认为，改革开放以来新华书店就成为一个市场化运作的公司，应该坚持社会效益第一，同时讲究经济效益，双效统一平衡。新华书店的主营业务是买卖图书，特别是教材教辅类和政治理论读物等。何志峰打了一个比方，把新华书店当做一个家庭，教材教辅图书这项业务承担着男主人的角色，因为它要维护新华书店的品牌，而且要盈利，相当于承担养家糊口的责任。新华书店第二块业务是实体店零售，这项业务承担的是家庭女主人的角色，需要“貌美如花”而且能挣钱持家，实体书店需要扩大影响力，为书店引流，因此要“高颜值”，打造精致的公共文化客厅，成为大家都想来的地方。常州市新华书店经过改造升级，颜值有了很大提升，不过何志峰仍然担心，门店业务还不理想，以后的发展方向还要继续探索。新华书店的第三块业务（即新兴业务），是家庭里的孩子，包括提供与教育业相关的服务，以及发展兴起的电子商务等等。这些新业务继承了新华书店优秀的基因，但是现阶段还需要精细化培育。教育服务一直是新华书店的主要业务。何志峰认为，从维护国家文化安全的角度来说，新华书店来发行教育图书，能实现更好的管控。从教育服务者的角度来说，新华书店的优势就在于和教育业打交道多年，经验丰富，比较熟悉。因为经常接触教育行业相关人员，新华书店很容易对目标群体进行精细分层，了解各层次人员的具体需求，不论是教育行政部门、校长、老师还是学生，都能为他们提供更好的服务。过去新华书店没有充分利用好这个优势，仅仅充当了供应教材和教辅的角色，实际上新华书店能够做到的远不止如此，新华书店应从教材教辅供应商向教育综合服务商转型，譬如何志峰一直在研究的，如何在新华书店内开展教育培训。何志峰用了“剧场效应”来说明新华书店在教育培训上的市场潜力。他讲到，很多父母望子成龙望女成凤，对孩子拥有美好的希冀。教育培训符合人们日益增长的需求，而且它是成阶梯性一步一步往上的。据教育界人士分析，教育培训有“剧场效应”。当大家都坐在一起看戏，前面有一个人站起来，后面的人只能站起来。看不见的人就爬到椅背上，这样倒过来刺激前面的人也同样爬到椅背上，这样的“剧场效应”会将新华书店带向教育培训平台的大场景中。相比以往为了应付考试的培训，现在的教育培训涉及的领域越来越广，新华书店可以顺应时代的发展，创造教育培训环境和平台，吸引更多人到店。何志峰认为，国有书业追求的目标应该是协助国家行政机关共同服务和管控这个市场，而不是独自占有市场。一旦新华书店教育平台搭建起来，既能够更好地掌控教育培训市场，又能够促进书店发展，何乐而不为？目前何志峰正在建设的教育培训平台有两个，一个占地2300平米，另一个占地3100平米，都满足国家300平米的要求。何志峰表示，后续也会按照国家的相关要求，联合有资质的培训机构到书店营业，给予他们价格上的优惠，留给运营团队更大的空间。同时通过监管培训费，保证教育培训正常的发展。考虑到参与教育培训会引来人流的需求，何志峰还打算在书店培训场地的中庭建立一个家长陪护区，提供饮料、WiFi和书籍，让他们也愿意待在新华书店。同时，培训教室也分门别类陈列书籍，成为“书香教室”。他把这样的新华书店比做一个双向收费“停车场”，当平台建立起来后，书店只需要设计和维护运营的价值链，使得处在价值链的每个环节的人都感觉到有好处，大家自发维护这个价值链。何志峰把他的从业经历分为两段：第一段是前25年，新华书店是工业化时代的发展模式。而到了2008年，是工业文明时代和信息文明时代的分野，互联网快速发展，传统书店受到电商的冲击，举步维艰开始转型。2008年，对于电商行业的巨大冲击，何志峰也感到迷茫、困惑。2011年，何志峰要求团队涉足电商，第一步要把图书搬到互联网上。从当初的“白手起家”，到现在何志峰管理江苏凤凰新华书店集团有限公司的电商团队已经180多人，团队里有最初培养起来的管理人员，也有集团的经营骨干。有人把互联网思维概括为开放、共享、平等和互连八个字。何志峰对此十分认同，也用互联网思维来开拓运营。就新华书店来说，应该坚持“互联网+”战略，而不是简单地“+互联网”，在网络上买卖图书只是电商的一部分业务，要更深入，则需要利用互联网意识和电子商务模式来改造传统业务，最终实现“OTO”。电商给传统书业翻天覆地的变化2011年11月11日，是何志峰真正感受到变化发生的时间节点，电商“双十一”给图书发行业带来翻天覆地的变化。2012年，江苏省店、常州新华书店开始尝试电子商务，2016年，全省各店大规模进军电子商务。如果单从买卖图书的角度来看，电商的优势远远超过实体店。从用户角度来看，电商给用户提供便利的服务和便宜的价格，满足人们的需求。从宏观角度来看，实体店很大程度是为了一个区域读者服务，而在网上，则是为全国读者服务，它的覆盖范围完全不同。生活中常有这样的问题，读者在实体书店要找书很难，明明在查询机里有，但在面对几万种图书的时候依然找不到。因为读者不会按照行业内的分类方式来分类查找，同时，他们也不会按照营业员的要求把翻阅过的书原处放回。相反，在网上购书很方便，它用读者最容易的方式找到需要的东西，比如说按作者、关键词、出版社、排行榜，或畅销程度等检索。很多图书在实体店滞销，不一定是书的质量不好，而是和读者接触太少。当图书发布在网上以后，它接触人多范围也广，更有机会被用户找到。在电商业的冲击下，传统书店的营业额也受到影响，何志峰管理的业务也是如此。不过此时他加强了书店推销的任务，安排大量人员去推销图书，使得原本应该下降的营业额有小幅度的提升。从2011年到2018年，何志峰接手常州市新华书店期间，固定资产增加了1个亿，从8000多万增加到1.85亿；销售翻一番，从2.2亿增长到4.5亿；利润从1300多万发展到3000多万。回顾过去的发展历程，何志峰记得很清楚，2011年他成为常州新华书店的总经理。当时他还沉浸在大书城时代的模式中，并未意识到电商“双十一”对发行业造成的翻天覆地的变化。2012年常州新华书店成立电子商务部，何志峰团队不计成本不惜代价也要建立电商规模。在电商首创阶段，采取价格效应吸引流量的手段十分有效，但是发展到一定规模后，价格不再是主要因素，读者会自主判断图书的质量和服务的品质，价格+服务+品牌，才是网店的竞争力。很显然，作为老牌的国营书店，新华书店的综合实力毋庸置疑。何志峰很清楚新华书店未来在电商领域的后劲，民营书店向出版社采购需要信誉抵押或其他抵押，但是新华书店不需要。而且论调动资源的能力，国营新华书店有着难以替代的优势。在市场化的发展中，何志峰始终坚持社会效益第一宗旨，同时讲究经济效益，实现双效平衡。他实实在在地说，和出版社相比，新华书店更接近市场，出版发行业本身是意识形态领域，但是经营必须采用市场化手段。